Il ruolo della geopolitica in azienda - con Marco Valigi, docente universitario e consulente esperto in relazioni internazionali e geopolitica

 

In un mondo sempre più interconnesso e segnato da continui cambiamenti geopolitici, comprendere le dinamiche globali non è mai stato così importante. Per i nostri clienti, che gestiscono patrimoni significativi e investono in mercati complessi, la geopolitica rappresenta uno strumento fondamentale per anticipare rischi e cogliere opportunità.

 

Sul tema abbiamo intervistato Marco Valigi, docente universitario e consulente esperto in relazioni internazionali e geopolitica. Marco è anche autore di Geopolitica per le imprese. Ripensare il business nei mercati post-globali (Egea, 2025) che offre ai lettori spunti e analisi partendo da un preussuposto: la geopolitica è oggi un paradigma indispensabile per interpretare i mercati globali e guidare le decisioni aziendali in scenari complessi e frammentati.

Insieme a lui esploriamo il ruolo strategico della geopolitica nelle imprese e come le organizzazioni possano rispondere efficacemente al disordine globale, un tema di grande rilevanza anche per chi, come i nostri clienti private, cerca di proteggere e valorizzare il proprio patrimonio in un contesto globale frammentato e incerto.

 

Marco la prima riflessione che il tuo lavoro offre alle aziende è l’inserimento di un Chief Geopolitical Officer per migliorare il processo decisionale…
Mi permetto di fare una doverosa premessa prima di affrontare l’argomento. L’idea di inserire questo tipo di figura si scontra con un limite importante, ovvero la necessaria solidità finanziaria dell’azienda per permettersi questo tipo di risorsa. Idealmente c'è la possibilità di portare la geopolitica in ogni impresa, ma non tutte le aziende hanno organizzazioni strutturate in maniera tale da poter accogliere immediatamente un Chief Geopolitical Officer, uno specialista che stabilmente all'interno dell’organizzazione opera in sinergia con il CEO per definire come posizionarsi sui mercati internazionali. Organizzazioni con strutture leggere o finanze nel complesso limitate potrebbero superare tali limiti ricorrendo a forme di chiamata di advisor esterni, piuttosto che appoggiandosi su forme associative che sulla base, per esempio, delle necessità di filiera possono accomunare le esigenze di più imprese per sostenere il costo. 

Dove si colloca questa figura nell’organigramma e come interagisce?
La figura dell’ analista geopolitico piuttosto che di un vero e proprio Chief Geopolitical Officer  può portare un punto di vista esterno all'impresa: per questo si collocano tendenzialmente nella dimensione apicale della struttura aziendale in relazione con  l'amministratore delegato, il CFO, e fondamentalmente con chi definisce la linea operativa in termini di allocazione delle risorse perché aiuta l’azienda nel decidere dove investire e dove approvvigionarsi. 

 

 

«La figura dell’ analista geopolitico piuttosto che di un vero e proprio Chief Geopolitical Officer può portare una punto di vista esterno all'impresa: per questo si collocano tendenzialmente nella dimensione apicale della struttura aziendale » (Marco Valigi, in foto)

 

Noti una maggiore sensibilità all'estero su questo tema oppure no?
Anche in questo caso bisogna sempre distinguere tra il tentativo di creare una domanda da quella che è la situazione reale sul campo. Mi spiego: se noi guardiamo i report delle principali società di consulenza internazionali, si parla sempre di necessità di questo know how all’interno di ogni azienda, ovvero sottolineano la visione di un mondo che è cambiato radicalmente e che continua a farlo in modo molto rapido. Si stimola la domanda di queste competenze, ma spesso le aziende domestiche ed estere non percepiscono questo bisogno. Forse all'estero c'è maggiore attenzione, maggiore recettività ma perché spesso ci sono strutture finanziarie più robuste essendo mediamente le imprese estere più grandi. Non solo. Spesso all'estero le aziende si confrontano con maggiore frequenza con i mercati diversi da quelli nazionali. Diciamo che la risposta è molto connessa a quanto pesa l’interazione con altri Paesi. Nel caso delle imprese italiane spesso si dice che hanno una vocazione per l'export, che è un modo elegante per dire che il mercato nazionale è troppo piccolo e tendenzialmente devono cercare di lavorare all’estero. Ma c’è un aspetto importante da prendere in considerazione.

Qual è questo aspetto?
Bisogna chiedersi se sono le aziende italiane che approcciano e investono sui mercati internazionali, oppure se sono aziende estere leader magari in particolari comparti a servirsi delle piccole imprese italiane come fornitori o subfornitori. La differenza è sostantiva.  Guardiamo al settore automotive: l’Italia lavora prevalentemente sull'export in questo ambito, ma in concreto sono i grandi brand internazionali che vengono da noi e non siamo noi ad andare a conquistare quote di mercato al di fuori del paese. Spesso le aziende italiane tendono a prediligere l'idea di vendere all'estero e di distribuire all'estero: questo non vuol dire investire all'estero, costruire all'estero, ma vuol dire proporsi come fornitore appetibile perché in Italia lavoriamo bene e siamo competitivi da un punto di vista del prezzo.  

Cambia dunque il peso della geopolitica a seconda dell’approccio…
Proprio così. Faccio un esempio. Un tema attualissimo è ragionare se abbia senso investire negli Stati Uniti. Questa è una scelta strutturale di medio periodo, mentre è diverso posizionarsi opportunisticamente su mercati che, congiunturalmente magari, offrono grandi opportunità di realizzare utili. In questo momento, per andare all'estero è necessario a essere selettivi ad esempio in relazione allo stato di salute dei diversi regimi politici. Effettuare delle analisi ex-ante, infatti, costituisce non una perdita che ridimensiona i margini di profitto, ma un investimento di medio periodo per prendere decisioni capaci di sortire effetti strutturali sulla crescita del business

Cosa ha visto da chi ha adottato questa struttura in concreto?
Parlando con più persone e più realtà noto un atteggiamento normativo sul tema: condividono tutti la necessità e l’importanza dell’approccio geopolitico, ma nel concreto c’è ancora poco di reale. Quando si tratta di allocare delle risorse o immaginare uno spazio dell'organigramma della propria azienda l'interesse verso la geopolitica si scioglie come neve al sole. Un approccio geopolitico risulta efficace quando è trasversale, quando riesce a coinvolgere tutta l'organizzazione. In caso contrario, non funziona soprattutto in un contesto in cui il grosso della partita dell’efficienza si gioca sulla capacità di muovere o attirare capitali e di consolidare la supply chain, che sono le basi per la creazione dei prodotti finali. Questa trasversalità richiede da parte del management e della proprietà buoni livelli di consapevolezza rispetto all'effettiva condizione della propria azienda e una pianificazione che possa effettivamente dirsi tale - che guardi al futuro, insomma, e non si limiti a massimizzare i vantaggi di una navigazione che, nella sostanza, rimane ‘a vista’. 
Tale strategia porta ad un cambiamento nell’organizzazione con buoni livelli di consapevolezza rispetto all'effettiva condizione della propria azienda e una pianificazione che possa effettivamente dirsi tale - che guardi al futuro, insomma, e non si limiti a massimizzare i vantaggi di una navigazione che, nella sostanza, rimane 'a vista'. Un approccio geopolitico strutturato tende a implicare un mutamento organizzativo. Di conseguenza è necessaria una dose adeguata di consapevolezza riguardo al fatto che accanto ai costi materiali, vi saranno anche degli oneri immateriali (o delle opportunità, a seconda di come li si veda) concernenti il modo di fare impresa. Dove la finanza è solida, infatti sono il più delle volte dei freni di tipo culturale a inibire negli imprenditori la capacità di mettere in discussione i meccanismi di comando o a ripensare le modalità di elaborazione e gestione strategica.

Che impatti ha nella gestione del rischio l’introduzione dei temi geopolitici?
In concreto, talora le imprese si rivolgono a SACE, un attore che in grado di supportare le aziende italiane che vanno all'estero. SACE mette a disposizione una grande quantità di materiale grazie al suo pool di economisti. Ma le aziende hanno il know how per usare questo materiale per le analisi sulle rischiosità dei paesi target? Non sempre direi. È l’analisi e la dimensione qualitativa del rischio che cambia: capire il perché un paese può essere rischioso e quali sono le variabili che cambiano la sua rischiosità sono alla base delle scelte strategiche. La combinazione di questi due fattori influenza il business determinando la quota di investimento da fare e le tempistiche. La flessibilità deve essere intesa come un atteggiamento al tempo stesso dinamico e critico rispetto all'ambiente operativo che permetta a un'azienda di mantenere, aumentare o interrompere il carico di investimenti al momento giusto, senza aspettare di reagire passivamente agli eventi, puntando a una struttura in grado avere una sua linea che non è semplicemente dettata da fattori esogeni. L'obiettivo, insomma, è di ottenere una struttura in grado di determinare quanto più in autonomia la propria linea a dispetto degli eventi esterni, piuttosto che essere plasmata da fattori esogeni e operare reattivamente rispetto a questi ultimi.