Come cambia la gestione dei grandi patrimoni privati
Con Stefano Bestetti, Responsabile Grandi Patrimoni
Se ci fermassimo ai numeri, ci si potrebbe limitare a dire: il private banking italiano scoppia di salute. A fine giugno 2025, secondo i dati AIPB, gestiva 1.317 miliardi di euro di masse, contro i 932 miliardi di fine 2020: progressi che combinano effetto mercato, ma anche la nuova raccolta, cioè il conferimento di nuove somme e nuova fiducia da parte della clientela.
Eppure, se ci si confronta all’interno del settore, la sensazione comune è che gli operatori siano chiamati ad evolvere il loro modello di business per affrontare le maggiori complessità di un contesto in continua evoluzione. Non tanto per la mancanza di domanda, quanto perché la gestione del patrimonio è diventata un esercizio più largo e più complesso: la clientela ha esigenze più estese e diversificate e l’ecosistema in cui si inserisce la pianificazione patrimoniale viene affrontato con una consapevolezza nuova.
Oggi variabili finanziarie, fiscali e legali si intrecciano con trend sociali: nuclei familiari che evolvono in modo differente e un allungamento della vita media che, da solo, meriterebbe un ripensamento della pianificazione. È entrata in campo la sensibilità ai temi etici e sostenibili, con l’integrazione delle metriche ESG. E poi c’è la concorrenza: anche se le masse crescono, attori nativi digitali stanno creando modelli di servizio che oggi appaiono ancora rivolti a un segmento poco “private” – giovani con relativamente poco risparmio accumulato – ma che domani potrebbero diventare contendenti a tutti gli effetti, imponendo nuovi standard su rapidità, fruibilità e reportistica.
In questo contesto, la differenza non la fa soltanto l’offerta di prodotti, ma soprattutto il modo in cui si costruisce la relazione e si mette ordine nella complessità. “L’aspetto che più è cambiato in questo mestiere? È l’ampliamento dei bisogni da servire”, dice Stefano Bestetti, Responsabile Grandi Patrimoni di BPER Banca Private Cesare Ponti. “Prima la questione centrale era soprattutto dove investire per ottimizzare i rendimenti rispetto al profilo di rischio”. Oggi la partita è molto più ampia: “Oggi è la capacità di ascoltare le esigenze e di coprire bisogni che diventano più complessi e più ampi. Il cliente cerca un unico punto di riferimento e oggi il banker deve essere in grado di intercettare i diversi bisogni e soddisfarli direttamente o con il supporto degli specialisti interni ed esterni. È questa capacità di ascolto attivo che fa la differenza”.
La fotografia che Bestetti fa del settore coincide con una traccia chiara: negli ultimi anni sono emerse quattro trasformazioni che, insieme, hanno riscritto la mappa della gestione patrimoniale.
La prima è la complessità crescente: “maggiore complessità delle variabili non solo finanziarie, ma anche fiscali, legali e organizzative”. Da un lato, si sono ampliate le asset class e le possibilità di costruire portafogli con gradi diversi di rischio, liquidità e stile gestionale. Dall’altro, la dimensione normativa – tra fisco e diritto – è diventata più dinamica, e può incidere in modo rilevante sugli esiti prospettici. Non è un tema astratto: per un grande patrimonio, la redditività “netta” e il rischio operativo dipendono spesso da dettagli che si colgono solo avendo una vista d’insieme.
La seconda trasformazione è sociale e demografica: famiglie meno standardizzate e orizzonti di vita più lunghi. “Non c’è più la classica famiglia”, osserva Bestetti: le configurazioni evolvono e, talvolta, rendono più articolati i passaggi generazionali, oppure creano nuove figure da proteggere e nuovi obiettivi. Con una vita che si allunga, il private banker è chiamato a servire fino a cinque generazioni appartenenti alla stessa famiglia, ciascuna con le sue esigenze specifiche da comprendere e soddisfare. Ad esempio, per le generazioni più giovani l’accesso digitale e l'attenzione alla sostenibilità degli investimenti sono richieste sempre più forti che chiedono interlocutori capaci di proporre servizi e soluzioni adeguati. Non solo, la longevità sposta necessariamente in avanti l’orizzonte della pianificazione e rende più importante il tema della protezione di patrimonio e persona nel lungo periodo.
La terza forza riguarda gli obiettivi: soprattutto nelle generazioni più giovani la sensibilità ESG entra come elemento identitario, non come aggiunta cosmetica. È un cambiamento che spesso nasce dalla domanda – “dove vanno i miei soldi?” – ma che chiede anche alle banche di essere più chiare nel raccontare cosa significa integrare criteri di sostenibilità e come si misura la coerenza nel tempo.
La quarta variabile è la tecnologia. Non sostituisce il private banker – la gestione del patrimonio resta un’attività fondata sulla fiducia – ma può cambiare la qualità del servizio: velocità nel contatto, scambio di informazioni, reportistica evoluta, e anche strumenti di analisi del rischio e della diversificazione che un tempo erano appannaggio quasi esclusivo degli investitori istituzionali.
E' un passaggio ormai ineludibile anche nel private: per servire i grandi patrimoni il digitale evoluto è diventato un obbligo, più che un'opzione accessoria. Non tanto per sostituire la relazione, quanto per renderla più efficace: accesso rapido alle informazioni, scambio documentale più fluido, reportistica più chiara e tempestiva, e una lettura più integrata delle componenti del patrimonio.
È anche una delle ragioni per cui, col tempo, il confine competitivo potrebbe spostarsi: non necessariamente sul singolo prodotto, ma sull’esperienza complessiva e sulla capacità di rendere “leggibile” il patrimonio. In fondo, è lo stesso tipo di evoluzione che ha reso imprescindibile citare la sostenibilità nell’approccio agli investimenti: oggi, come per i criteri ESG, anche il presidio digitale è un requisito di base del servizio, non un accessorio.
Se questa è la cornice, la domanda centrale diventa: come si traduce operativamente un approccio più integrato?
Uno dei terreni più importanti, spiega Bestetti, è l’assistenza su bisogni imprenditoriali, particolarmente rappresentati nella clientela di Banca Cesare Ponti, che opera in un gruppo come BPER tradizionalmente ancorato ai territori e all’impresa. Qui la gestione patrimoniale incontra spesso decisioni che vanno oltre l’investimento. “Con l’imprenditore il banker deve intercettare bisogni che vanno oltre l’investimento ed essere ricettivo a frasi come ‘sto per vendere’, ‘valuto una quotazione’, ‘cerco capitale’”. È un punto cruciale: il banker non deve fare tutto in prima persona, ma deve saper riconoscere i segnali, porre le domande giuste e attivare le competenze adatte.
Perché la complessità vera, nel caso dell’imprenditore, è che il patrimonio personale e l’azienda si inseguono continuamente, e spesso si condizionano. Bestetti lo sintetizza con un’immagine efficace: per l’imprenditore “l’azienda è il figlio in più”. Per questo “il cliente cerca un unico punto di riferimento”: non perché voglia delegare ogni decisione, ma perché vuole qualcuno che sappia coordinare gli snodi e ridurre la frammentazione. In altre parole: costruire una “mappa” e non una somma di soluzioni indipendenti".
Da qui discende la proattività. “Spesso il cliente non pensa che in banca ci sia tanta competenza anche legale e fiscale”, dice Bestetti, sottolineando che questo non implica sostituirsi ai professionisti esterni. “Avere esperti interni non vuol dire non lavorare con gli altri, ma è dare valore aggiunto”. L’esempio tipico è la collaborazione con il commercialista del cliente su soluzioni specialistiche: il professionista esterno resta il riferimento, ma l’intermediario può portare esperienze e competenze verticali maturate su casi simili. Con un approccio di questo tipo, spiega Bestetti, il cliente “non vede solo il suo investimento, ma tutto quello che vi sta intorno”.
Molte banche, oggi, raccontano l’esigenza di un servizio olistico. La differenza, però, la fanno anche le persone e il modo in cui lavorano insieme. “Il banker deve avere hard e soft skill”: competenze tecniche perché “passa dai mercati all’impresa”; competenze relazionali perché deve creare connessione e poi fare follow-up. Il follow-up è ciò che trasforma l’ascolto in servizio: chiamare il team specializzato in M&A, coinvolgere il fiscalista interno, mettere attorno al tavolo chi può rispondere in modo competente. “Tanto più è forte l’ascolto delle esigenze, tanto più il banker dimostra la sua bravura e proattività”, prosegue Bestetti, che la descrive con una scansione molto semplice: “Conosco il cliente, vedo una situazione, e attivo lo specialista interno per capire cosa si può fare”.
Una costellazione di professionisti non è detto che lavori in sinergia, ed è per questo che il lavoro in team necessita di un’organizzazione interna che incoraggi la collaborazione fra competenze diverse. È la logica che Banca Cesare Ponti ha deciso di abbracciare. Come spiega Bestetti, le esigenze del cliente trovano risposta grazie a una struttura che integra competenze e servizi che normalmente in altre banche sono separati: dal Centro Investimenti interno alla banca, ai team dedicati ai grandi patrimoni, fino alla Trust Company. “
Il vantaggio di essere una Banca Private dentro una banca commerciale è poter offrire anche i servizi tipici di quest’ultima”, spiega, “per cui abbiamo sia un approccio di team sia completezza dei servizi”. E aggiunge un dettaglio che, per il cliente finale, pesa più di quanto sembri: “il cliente sa che la persona che gestisce gli investimenti e quella che trova soluzioni legali e fiscali sono nella stessa Banca: una struttura che favorisce collaborazione”. È un modo per rendere più immediato ciò che, altrimenti, rischia di restare uno slogan.
Tornando alle trasformazioni degli ultimi anni, c’è da considerare la maggior presenza di family office: una società che fornisce servizi di consulenza su base terza e che spesso si rapporta con più banche per conto dello stesso cliente, tipicamente famiglie imprenditoriali dal patrimonio ampio e complesso. L’aumento di questi operatori, nati per coordinare patrimoni complessi e allocati su diversi intermediari, richiede alla Banca di adottare logiche specifiche, una piattaforma di servizi ampia e completa, ma, ancor prima la volontà e l’impegno a collaborare con professionisti esterni alla Banca, sempre nell’interesse del cliente.
La maggior presenza di family office dimostra una tendenza chiara del settore, che vede aumentare gli operatori di private banking, a differenza del sistema bancario che, per effetto di acquisizioni e consolidamenti, vede ridurre il numero dei player attivi.
Un cliente private ha quindi un’ampia scelta di partner a cui affidare il proprio patrimonio e non è scontato che un cliente con un grande patrimonio debba guardare per forza a una banca dalla vocazione globale.
Spesso le leve che spingono verso una banca di private banking italiana sono vicinanza e conoscenza: capillarità territoriale come indicatore di accessibilità, lingua e cultura del servizio come semplificazione concreta quando si affrontano temi personali e complessi. E c’è un elemento pratico: la completezza. Se il cliente ha bisogni non strettamente legati al portafoglio – dal supporto all’impresa fino a esigenze familiari e bancarie più “quotidiane” – un ecosistema integrato può ridurre frizioni e tempi, rendendo più lineare la relazione.
Tirando le somme, il private banking continua sì a crescere nelle masse, ma è chiamato ad evolvere il proprio servizio. Oggi la gestione del patrimonio non è più un racconto solo di rendimenti, ma un lavoro di coordinamento: ascolto, mappa, regia e attivazione dei pezzi giusti al momento giusto. Con una regola di chiusura che Bestetti formula senza ambiguità: la varietà del menù non significa “proporre tutto a tutti”, ma “il giusto servizio per chi ne ha bisogno".
