Impresa di famiglia: le 4 trappole che mettono a rischio il passaggio generazionale

L'età avanza, ma il fondatore dell'azienda di famiglia (o colui che l’ha fatta crescere) ritarda, prende tempo: è ancora al centro della strategia di successo dell'impresa, mentre i figli restano esclusi o ai margini. Ma, prima o poi, il passaggio del testimone dovrà compiersi, volenti o nolenti. Quanti imprenditori sono davvero pronti per questo momento?

 

In mancanza di una pianificazione tempestiva e condivisa, le piccole e medie imprese rischiano di compiere errori strategici che possono minare il percorso costruito nel tempo. A cedere il controllo dell'azienda si arriva spesso impreparati o male equipaggiati. 

 

Le statistiche lo confermano: le probabilità che un’impresa non regga la prova della seconda generazione sono molto elevate. 
Diverse fonti sia nazionali che internazionali, su questo argomento, fanno spesso riferimento a un 30% di imprese familiari che effettivamente riescono a sopravvivere al primo passaggio di testimone. In Italia, una ricerca condotta da AIPB indica che entro il 2033 passeranno di mano l'equivalente di oltre 300 miliardi di euro tra generazioni di imprenditori. Molti di questi eredi, però, non sono intenzionati a seguire davvero le orme tracciate dai genitori. Secondo un dato raccolto dal Censis, il 34,6% dei giovani che sta ereditando imprese non vuole gestirle attivamente: preferisce mantenere un ruolo proprietario, senza assumere responsabilità gestionali dirette.

 

Comprendere per tempo gli orientamenti degli eredi, in previsione di un passaggio di consegne, è solo il primo passo, ma non troppo rimandabile Avere un private banker in grado di supportare questo processo potrebbe aiutare l'imprenditore a sollevare gli interrogativi fondamentali nei tempi giusti, quando c'è ancora il tempo per approntare una strategia strutturata e personalizzata.

 

Il private banker non è chiamato a sostituire legali, fiscalisti o corporate advisor, ma può aiutare l’imprenditore a impostare il percorso e a coordinare le competenze necessarie. Il passaggio del testimone aziendale è infatti un processo molto lungo e articolato, che prevede l'apertura di un dialogo diretto con gli eredi e, nella gran parte dei casi, anche il supporto di professionalità specifiche. Un buon punto di partenza, tuttavia, è sempre quello di riconoscere rischi ed errori che, secondo l'esperienza degli esperti del settore, ricorrono più spesso nei momenti di discontinuità aziendale.

Passare il testimone dell'azienda: le 4 trappole

Le ricerche, le analisi, ma soprattutto l’esperienza sul campo dei migliori professionisti specializzati in transizioni aziendali aiutano a mettere a fuoco le sfide del passaggio generazionale. Ecco alcune tra le principali. (*)

1. Confondere proprietà e gestione.

Ereditare o ricevere per atti inter vivos partecipazioni non significa automaticamente essere in grado di guidare l’impresa, ma anche solo desiderarlo Come abbiamo visto, i numeri parlano chiaro: nella maggioranza dei casi non è così. Alcuni eredi possono voler restare proprietari senza assumere responsabilità operative. Altri possono avere la motivazione a proseguire, ma non le competenze necessarie. Altri ancora possono essere adatti a ruoli di governance strategica, ma non alla gestione quotidiana e operativa dell’azienda. Nella generazione del fondatore, proprietà, leadership e gestione spesso coincidono nella stessa persona; nelle generazioni successive, invece, questi piani possono separarsi. E, se non vengono distinti per tempo, rischiano di generare ambiguità, contrasti e stalli operativi e decisionali. Pianificare il passaggio generazionale significa anche prendere atto di questa distinzione, evitando che il cognome diventi l’unico criterio di accesso alle responsabilità ma costituisca un’opportunità di continuità e crescita.

2. Cercare il “clone” del fondatore.

Molti passaggi si complicano perché la generazione senior si aspetta che i successori riproducano lo stesso stile, la stessa intensità di lavoro, la stessa visione e lo stesso rapporto emotivo con l’azienda. Il punto qui è che l'impresa creata a immagine e somiglianza del fondatore deve evolvere per adattarsi a una nuova generazione, che potrebbe avere competenze, motivazioni e sensibilità diverse. Spesso avviene, invece, il contrario, nel tentativo di far combaciare gli eredi con un modello che funzionava per la generazione precedente. La next generation può essere più attenta alla sostenibilità, alla digitalizzazione, all’internazionalizzazione, all’equilibrio tra vita privata e lavoro. Per un fondatore questo può essere difficile da accettare. L’azienda, spesso, è stata costruita con un coinvolgimento personale assoluto: clienti conquistati uno a uno, fornitori selezionati nel tempo, banche rassicurate con la propria reputazione, manager cresciuti dentro un rapporto diretto. Ma proprio per questo il passaggio non può consistere nel chiedere alla generazione successiva di imitare un modello irripetibile. La continuità non coincide con la replica: al contrario, una successione riuscita deve permettere all’organizzazione di evolvere senza perdere identità. Tradizione e innovazione devono convivere ed evolvere nel tempo per perseguire l’obiettivo centrale e vitale di un’azienda: la capacità di rispondere alle mutevoli e sfidanti esigenze del mercato nel corso del tempo.

3. Perdere il management non familiare.

Durante un passaggio generazionale, i manager esterni possono sentirsi esclusi, non riconoscere la legittimità dei successori o temere un indebolimento della governance. E, in alcuni casi, se ne vanno. Questo è un rischio spesso sottovalutato, perché proprio i manager non familiari possono essere decisivi per garantire continuità operativa, disciplina organizzativa e credibilità verso il mercato. Eppure, se il passaggio generazionale viene percepito come una redistribuzione interna di potere, senza regole chiare e senza un ruolo definito per chi ha contribuito alla crescita dell’impresa, il rischio di disaffezione da parte dei manager non familiari aumenta. Bisogna quindi evitare che i manager escano proprio nel momento in cui l’impresa avrebbe più bisogno di continuità e di ruoli chiave per superare stalli decisionali tra diverse stirpi e generazioni.

4. Pianificare l’ingresso dei figli, ma non l’uscita della generazione senior.

Molte famiglie ragionano su quando far entrare la nuova generazione, ma molto meno su come far uscire gradualmente chi ha guidato l’impresa per decenni. È un passaggio emotivamente complesso: lasciare la guida dell’azienda significa rinunciare a una parte rilevante della propria identità. Per questo, spesso, il fondatore formalizza il passaggio ma continua a intervenire sulle decisioni fondamentali. Se potere e responsabilità non si muovono insieme, il rischio è una coabitazione ambigua: formalmente il successore guida, ma nella sostanza ogni decisione continua a dipendere dal predecessore. Questo può indebolire la credibilità della nuova leadership agli occhi della famiglia, dei manager e degli stakeholder esterni. Una successione ordinata, invece, deve chiarire non solo chi entra, ma anche quale ruolo continuerà ad avere la generazione senior: indirizzo, mentoring, rappresentanza, consiglio, ma non necessariamente controllo operativo permanente.

 

 

 

Il ruolo del banker e dei professionisti: preparare l’imprenditore prima che la successione diventi un’urgenza

In questo percorso complesso, il private banker non è il tecnico che risolve da solo il passaggio generazionale: non sostituisce avvocati, fiscalisti, advisor aziendali o consulenti di governance. Può però avere un ruolo importante nella fase iniziale, aiutando l’imprenditore a leggere patrimonio, impresa e famiglia come un sistema complessivo e unitario, prima che la successione diventi un’urgenza.

 

Innanzitutto, il banker osserva la fotografia complessiva del patrimonio. Molti imprenditori hanno una quota molto rilevante della propria ricchezza concentrata nell’azienda, ma accanto all’impresa possono esserci immobili, liquidità, investimenti finanziari, partecipazioni, polizze, debiti, garanzie personali ed eventuali veicoli societari. Senza una visione d’insieme, il passaggio generazionale rischia di essere affrontato esclusivamente dal punto di vista aziendale, trascurando gli equilibri patrimoniali ed economici della famiglia.

 

Come per altre decisioni rilevanti, il banker può svolgere anche il ruolo di interlocutore capace di far emergere domande che spesso vengono rimandate. Cosa accadrebbe all’azienda se domani venisse a mancare la guida attuale? Il patrimonio familiare è eccessivamente concentrato nell’impresa? Esiste liquidità sufficiente per compensazioni tra eredi, imposte o uscite di soci? La next generation è stata introdotta ai principali interlocutori dell’azienda? Sono domande talvolta scomode, perché mettono in evidenza quanto lavoro resti ancora da fare, ma proprio per questo è opportuno affrontarle con anticipo.

 

Il valore del private banker, tuttavia, non risiede soltanto nella capacità di individuare le questioni da affrontare, ma anche nel saper attivare, coordinare e mettere a fattor comune le competenze necessarie. Per questo il banker opera sempre accanto a professionisti specializzati — legali, fiscalisti, notai, esperti di governance, consulenti aziendali e altri specialisti — chiamati a progettare e implementare le soluzioni più adeguate alle caratteristiche della famiglia e dell'impresa.

 

Una volta chiariti obiettivi ed esigenze, una struttura di private banking evoluta è infatti in grado di coinvolgere le professionalità più adatte a ogni situazione. La continuità dell’impresa familiare richiede spesso una vera e propria cabina di regia, capace di integrare competenze legali, fiscali, finanziarie, societarie e manageriali in un progetto coerente e sostenibile nel tempo.
In questa prospettiva, Banca Cesare Ponti può aiutare l’imprenditore a mettere ordine tra queste diverse dimensioni, facendo da punto di raccordo tra il cliente e gli specialisti coinvolti e mantenendo il focus sull'obiettivo principale: preservare valore, continuità e coesione familiare. Una volta avviato il percorso, il private banker rimane un interlocutore stabile e di fiducia, capace di verificare periodicamente che le soluzioni adottate continuino a essere coerenti con l'evoluzione della famiglia, del patrimonio e dell'impresa.

 

Proprio perché il passaggio generazionale è un processo complesso, prepararlo per tempo significa aumentare le probabilità che l’impresa continui a creare valore anche oltre la generazione che l’ha fondata. Non si tratta soltanto di prevenire conflitti tra eredi o di ottimizzare gli aspetti fiscali del trasferimento, ma di costruire le condizioni perché il patrimonio imprenditoriale, umano e familiare possa continuare a prosperare nel lungo periodo.

 

*Dalla ricerca accademica del Professor Alfredo De Massis, dell'Università di Bolzano, fra i più importanti studiosi italiani di family business.